Marc LE BRIZE coordinateur et logisticien d’actions humanitaires

 

Jusqu’au XIXème les «Charités» ou «Fraternités» laïques ou religieuses secouraient les déshérités. L’abandon des blessés lors de la bataille de Sadowa (Prusse><Autriche 1866) amena Henri Dunant à créer la Croix Rouge, 1ère organisation in-ternationale neutre, la 1ère ONG. Chaque guerre amena la création de nouvelles entités laïques (Oxfam, Care…) ou reli-gieuses (WorldVision).

 

Les années 1970 virent la création d’un nouveau concept : le «sans-frontiérisme», créé par des Médecins retour du Bia-fra en 1969/70, dénonçant les non-interventions de la Croix Rouge qui, respectant les accords gouvernementaux au nom de son «principe de neutralité», limitait ses actions vers les populations en danger. Médecins-Sans-Frontières MSF naquit en 1971 puis Médecins du Monde MDM, Action Contre la Faim ACF, Handicap International HI, Pharmaciens Sans Frontière PSF, l’Ex-Yougoslavie en fit naître un bon nombre subventionnées par ECHO (l’Office Humanitaire de l’Union Européenne 1992)… Minuscules au début et composées de bénévoles, elles intéressèrent très vite pour leur excellent rapport qualité/ coûts et leur rapidité de déploiement les bailleurs nationaux et internationaux d’aide et de coopération intervenant sur catastrophes et crises mais dont les employés ne pouvaient (ni ne voulaient) aller dans des pays dangereux et dont les Gouvernements ne souhaitaient pas s’impliquer ouvertement.

 

Leur développement fut exponentiel, les ONG en vinrent à gérer des Milliards d’Euro, des dizaines de milliers de volontaires expatriés et d’employés locaux, des centaines de permanents salariés, sauvant des millions de vulnérables. A Bru-xelles, ECHO reconnaît et subventionne plus de 200 ONG d’urgence européennes, le Ministère de la Jeunesse & Sport a créé un statut du volontaire expatrié lui permettant de se réinsérer dans l’emploi à son retour.

 

Le mode opératoire est simple, chaque ONG fait, après évaluations terrain, des propositions de programmes ciblés : dans tel pays en crise, telle situation, telle population affectée, tels besoins (médicaments, nourritures, abris, camp…), tant de bénéficiaires, tant de mois, telles Ressources Humaines expatriées et locales, tels moyens techniques (commu-nication, véhicules, maison, bureau…), tel budget.

 

Les opérations sont d’urgence (Haïti, Syrie…), de reconstruction, de développement. Elles sont : médicales – nutrition/ sécurité alimentaire – hygiène/sanitation/eau – éducation – droits humains – reconstructions – camp de réfugiés – accueils de retournés… bref tout ce qui est problème dans des pays en crises.

 

Les financements viennent directement ou indirectement des impôts : subventions de bailleurs institutionnels (Coopéra-tion des pays, Union Européenne, ONU…) et/ou dons individuels privés (les «fonds propres») déductibles des impôts, col-lectés par des grandes campagnes organisées par des agences média spécialisées. Du fait de la permanence et de la lon-gueur des crises, les financements/subventions sont renouvelable ad libitum. Si les « subventions » de donneurs institu-tionnels encadrent la destination précise et l’usage des fonds, il n’en est pas de même des « fonds propres » petits dons de millions d’individus à qui on ne rend pas compte individuellement de l’usage de leur argent, une plaquette avec quel-ques photos d’enfants sauvés et un beau rapport annuel suffisent là où les bailleurs exigent de long rapports documentés. Cet argent sans maître autorise beaucoup d’initiatives souvent utiles mais aussi beaucoup de gaspillages par des décisions de managers sans expérience.

 

Le recrutement s’opère pour le terrain (les «expatriés» et «locaux») et pour le siège («permanents»). Les missions sont dirigées par des cadres Européens (volontaires au début puis promus salariés) expatriés pour 1 à 3 périodes de quelques mois. Ils supervisent des directeurs, cadres et employés locaux, tous salariés, recrutés en CDD pour la durée du program-me. Au siège en France il y a : Des Directeurs, anciens volontaires de terrain, souvent des fondateurs – des DAF et Comp-tables – des cadres et employés : anciens volontaires terrains passés permanents siège après quelques missions.

 

Les services : Les Bureaux (ou Desk ou Cellule) en charge des missions par régions du monde (5 à 8 pays) – les services techniques : Urgence, logistique, Médicale, pharmacie, informatique – Les supports administratifs : compta, RH, admi-nistrations, gestions voyages – Les relations bailleurs de fonds institutionnels et donateurs/campagnes de levés de fonds – Les formations – La Communication interne – Les relations publiques et le lobbying – La Direction et le Conseil d’Administration.

 

Les ONG: Organisations des Universitaires

 

Une origine de diplômés

 

Dès l’origine le système est en place : une agrégation de Diplômés qui décident d’agir dans l’urgence des crises. Au début peu nombreux, tous médicaux bénévoles et téméraires (Afghanistan années 80), les ONG ont grandi, se sont diversifiées et structurées avec des permanents et des directeurs, des techniciens et des administrateurs, la poignée de médecins enthousiastes et bénévoles a créé un hôpital immense ! Les ONG sont de plus en plus demandées par les Organismes officiels de coopération et d’aide qui ont très vite vu l’intérêt de les utiliser sur des terrains difficiles où, pour pas cher, des volontaires vont là où leurs employés ne peuvent/veulent pas aller.

 

Issues du système Université/Grandes Écoles, proche des cercles de pouvoir et des média parisiens, les ONG ont le sou-tien de Politiques qui ont participé à leur création et qui  se font un devoir/plaisir de siéger au Conseil d’Administration (ou leur conjoint), c’est médiatiquement valorisant pour les deux. La navette s’est amplifiée avec des ex-dirigeants d’ONG qui entrent dans l’Officiel (Ministres, Secrétaires d’État, Ambassadeur, Députés) et des ex-Ministres qui dirigent des ONG (ACF, Oxfam…), tout le monde ayant table ouverte dans les média.

 

Un agrandissement totalement en interne

 

Cette création d’une poignée de rêveurs agissants est devenue gigantesque, mais toujours avec les mêmes gens et la même philosophie qu’au départ : Recrutement universitaire à tous les niveaux de responsabilités terrain ou siège – très peu de recrutement de cadres et managers professionnels extérieurs – Formations au départ et aux responsabilités ultra-courtes – Aucune doctrine ni philosophie d’organisation ni de hiérarchie – beaucoup de sur-travail des volontaires – des permanents/fondateurs deviennent dirigeants – d’autres entrent dans le système politicomédiatique – des Politiques entrent à des postes dirigeants ou représentatifs – turnover important des volontaires dont quelques uns restent et deviennent Cadres Permanents, promotion par-défaut.

 

Tous les services se sont étoffés, remplis de Volontaires passé.es permanent.es, très féminisés, dirigés par d’anciens membres promus : recrutement / formation / promotion endogènes dans tous les services à l’exception de la Comptabilité qui recrute directement en France des personnels qualifiés et diplômés, c’est obligatoire pour gérer 3/400 millions d’€ de subventions/dons et rendre compte au MinFin.

 

Les ONG sont passées sans modification de l’équipage d’un petit pécheur côtier à celui d’un Porte-avions.

 

Des financements permanents sans feedback négatifs

Une  entreprise fonctionne bien tant qu’elle vend, elle dépend donc de son chiffre d’affaire et de la qualité de ses marges. Désorganisée, elle perd de la rentabilité ce qui est dangereux face à la concurrence et peut l’amener à la faillite si le marché change. La permanence des crises mondiales et la permanence de leur financement sont une rente permanente sans contre-partie. Aussi mal organisée soient elles, les ONG continueront à fonctionner car elles sont nécessaires.

 

Une structure hiérarchique mono-classe, associative et élitiste

 

Nous sommes dans une situation où l’Armée recruterait ses Officiers directement à la sortie de l’université et les enverrait commander des troupes coloniales après 15 jours de formations ! Et ensuite promouvait, toujours en interne, les mêmes qui se satisferaient de stages théoriques de 2 semaines pour devenir Général en quelques années. Que penseriez-vous de l’efficacité de ces troupes coloniales dont les chefs changeraient tous les 3/6 mois ?  j’insiste sur le mot «colonial» qui reflète bien cette structure : n’importe quel.le jeune européen.ne diplômé.e peut diriger un hôpital dans les colonies ! Oups ! dans un pays Africain. Les ONG sont un exemple d’une structure mono-classe/mono-âge dans son encadre-ment. Quand Armée, Entreprises ou Sapeur-Pompiers emploient des gens de tous niveaux sociaux et forment longuement leurs cadres aux responsabilités, l’ONG est un système Universitaire dans ses fonctions techniques de support : recrutant un Master Relations Internationales comme chef log et une jeune infirmière comme DRH d’un pays ou Directrice d’Hôpital.

 

En ONG, la superstructure de hiérarchie, de doctrine et de responsabilités est totalement dépendante d’une mentalité associative et élitiste qui fait que chacun se croit le droit de dire et de décider collectivement et qu’il n’y a pas de chef. C’est fort démocratique mais il faudrait faire la part entre associatif/volontariat><responsabilités professionnelles. Le contre-exemple le plus évident est les Sapeurs-Pompiers : il y a 200 000 volontaires formés, encadrés et promus par les Professionnels (20 000) et des Militaires (3 000). Ils acceptent une hiérarchie, des grades et passent des formations pour accéder aux grades et responsabilités supérieurs. Les formateurs sont eux même contrôlés et font évoluer les méthodes par des retours d’expériences, exemple le BNS.

 

3 phrases clés de la philosophie ONG «puisque nous somme tous diplômés supérieur, nous n’avons pas besoin de chef» – «je suis expatriée donc je suis cadre» – «ces gens là (l’Armée) ne sont pas de notre monde». Tout le système du haut en bas est rempli de gens recrutés au même endroit par les mêmes, formés et encadrés par leurs identiques, recru-tés et promus sans formation aux responsabilités. Les sur-diplômés (HEC, ENA…) font un petit tour et puis s’en vont, une plus brillante carrière les attend avec une belle ligne humanitaire dans leur CV, restent des moyens-diplômés (Bac + 3/5) qui ont immédiatement sur le terrain des responsabilités immenses qu’ils n’auraient jamais eu en France : ils ne souhaitent pas retourner subalternes !

 

Des gestionnaires formés en interne, promus en interne.

 

Tout système organisé pour une action (entreprise, syndicat, parti politique, armée, ONG…) est une structure avec des buts, des moyens et des personnels responsables et exécutants. Pour que ça marche il y a 3 impératifs de qualité RH : recrutement – formation – encadrement. Dans les ONG seuls les médicaux sont recrutés sur diplômes et expériences, pas les gestionnaires et supports pour lesquels on recrute des volontaires diplômés d’Universités/Grandes-Ecoles sans expériences professionnelles ni encore moins managériales qui se retrouvent immédiatement avec d’énormes responsabilités. Dans l’intense turnover, certains moyens diplômés (bac +3/5) restent et sont promus cadres permanents sans plus d’expérience ni formation au management et à l’organisation.

 

Les volontaires de base ne coûtent pas cher (400 EUR/mois), sont enthousiastes et compensent leur manque de professionnalisme par un sur-travail allant jusqu’au burnout. Le turnover important allié à un défaut d’archivage induit la perte des expériences et de la mémoire des opérations. Les recrutements/formations sont faits par les mêmes volontaires pas-sés permanent mais sans plus d’expérience, le niveau est en conséquence.

 

Des recrutements et des promotions endogènes.

 

Qu’attendre de jeunes gens-filles diplômé.es ayant passé 2-3 ans sur le terrain avec d’autres jeunes gens diplômé.es sinon de recruter les mêmes. Sur le terrain, certaines ONG donnent l’impression d’une réunion festive post-bac. La Sor-bonne disait «asinus asinum fricat», les recrutements sont du même ordre : jeunes, diplômé.es et plutôt parisien.nes. Un cadre blanchi sous le harnois ou un ex-militaire d’OPEX auront du mal à entrer dans le sanctuaire : «ils ne sont pas de notre monde » comme m’a dit en 1996 le Chef de Cabinet de Xavier Emmanuelli, Secrétaire d’État à l’Action Humanitaire. La déformation managériale devient pérenne car le volontaire terrain qui a fonctionné plusieurs années dans un système défaillant ne peut rien apporter d’autres que (c)ses défaillances dans sa carrière de responsable siège.

 

Des comportements choquants et dangereux

 

Les jeunes gens en mission ont des comportements choquants pour les populations : des soirées dansantes arrosées où on trouve un partenaire pour la nuit, qui sont normales chez nous, sont dangereuses pour la réputation donc la sécurité des expatriés et de la mission car les autorités et les populations (informées par les gardiens, les chauffeurs et les voisins) jugent fort mal ces jeunes gens et jeunes filles qui viennent étaler ce qui est pour eux de graves turpitudes. Les comportements des jeunes occidentaux, transgressifs pour la culture locale, entraînent un mépris des populations qui amènent à des exactions contre la mission : pillage, vol de voitures… Et cela malgré un travail efficace pour aider les populations vulnérables ! Quel dommage de se faire mépriser alors qu’on fait du bon travail !

 

Les attitudes de patrons coloniaux

Les Volontaires Enthousiastes se comportent en souverains coloniaux (je reviens sur le terme) avec un total manque de conscience des responsabilités d’employeur : virer sur le champ quelqu’un pour une faute qui en France vaudrait un aver-tissement et autres choses vues… Dans des pays où il n’y a pas de chômage et où un salaire fait vivre une famille élargie, c’est non seulement immoral mais c’est le meilleur moyen de se déconsidérer aux yeux des employés et des commu-nautés. Et quand on respecte les procédures, c’est l’inflation : 40 demandes de sanctions pour 200 personnels en 2 ans dans un hôpital de Brazzaville : 20% de sanctions = Ça n’est pas un problème de personnel mais de management, la DRH en délire !

Dans ces pays tout se sait, aussi bien ce que font les ONG que ce que font contre elles des personnes malveillantes. Quand une ONG a un problème, tout le monde (la Police en 1er) sait qui, comment et pourquoi. Si le personnel expatrié est respecté et apprécié, il y a un filet invisible de protection tendu par le personnel et le voisinage qui évitera beaucoup d’ennuis. Dans le cas contraire, les gens ne feront rien contre l’ONG, mais ne feront rien pour non plus. Dans mes forma-tions Sécu, je dis toujours que «votre première sécurité c’est la confiance de votre équipe et la considération des voisins, si vous n’avez pas ça, vous pouvez sortir les barbelés et les engins blindés sous escortes !»

 

Une sécurité sans RETEX ni analyses

 

Les problèmes de sécurité, mal analysés et mal archivés mais sur-mémorisés (on se rappelle toujours un mort en mis-sion), ne sont jamais analysés dans un processus d’accidentologie et de géopolitique mais traités comme les aléas du sa-crifice humanitaire. La grande majorité des accidents vient de la non-observation des règles mais rien n’est fait pour faire évoluer les règles et les formations. En Irak 2004/6, l’UE mit en place une coordination sécurité de toutes les ONG qu’elle subventionnait, le système a duré 2 ans : Les Chef de Mission et DirSecu formés étaient tous partis, les experts sécu (ex militaires ou policiers) n’arrivaient pas à s’entendre avec des Secu-Off des ONG, ils n’étaient pas du même monde. Jusqu’à présent 75% des accidents mortels en mission étaient les accidents de la route : on ne conduit pas un 4×4 comme la Clio de maman.

 

Une Représentation sur-dimensionnée

 

Chez moi en Bretagne, je ne suis qu’un citoyen lambda. Sur le terrain, représentant d’ONG, j’entre à volonté dans les Mi-nistères, je discute avec des Représentants ONU, je suis quelqu’un d’important, de ceux que l’on voit à la TV, descendant des avions UN et présentant une situation de crise à un envoyé spécial TV. Je crois avoir appris à faire la part de choses et à savoir rendre les clés de mon poste à mon successeur.e. Mais, sachant le niveau de formation et de pouvoirs des Représentants Officiels (Ambassadeurs…) j’ai un doute concernant le respect que les autorités locales nationales peuvent avoir pour des jeunes Chef-fes de Mission qui viennent dans leurs bureaux pour les aider mais aussi les diriger puisque ce sont eux qui gèrent les fonds. J’ai vu de toutes jeunes personnes qui en France auraient tout juste dépassé.es le statut de stagiaire, être Conseiller.es de Ministres. Toujours ce vieux temps des Colonies.

 

Des formations amateurs

 

Des permanents «expérimentés» deviennent formateurs, confondant pratique et expérience. Ça n’est pas parce qu’on conduit depuis 30 ans qu’on est un bon conducteur, beaucoup sont même pires qu’à leur début, n’ayant qu’une pratique sans remise à niveau ! Ce biais est permanent en RH : La pratique, c’est faire seul sans être corrigé de l’extérieur, se penser expérimenté parce qu’on a accumulé des manières empiriques de réagir à des problèmes qu’on est incapable d’analyser, de théoriser et d’enseigner.

 

L’expérience, c’est : être formé, pratiquer, être bien encadré («on n’est pas cadre si on n’est pas un formateur») formé au  niveau supérieur par un encadrement supérieur et retour d’expérience. C’est être capable de théoriser sa pratique pour en faire un enseignement. Toutes les ONG sont comme une caserne de pompier où les Sapeurs volontaires se formeraient tous seul, avec le temps et de la bonne volonté ! Pas de RETEX institutionnalisé.

 

Une hiérarchie sans responsable

 

J’ai démarré ma carrière avec des Secrétaires, des télex et des fax. Tout était enregistré, archivé et hiérarchisé, la mé-moire répertoriée aidant aux décisions. Les e-mails ont pulvérisé tout çà : chacun est Cc, chacun est concerné, chacun donne son avis. Après le tsunami d’e-mails de tous vers tous, on arrive à un compromis, solution chèvre-chou/carpe-lapin/figue-raisin qui ne mécontente personne mais biaise les opérations car prise trop tard et mal adaptée.

 

La confusion est permanente entre Associatif et Opérationnel, chacun étant associativement l’égal de tous, tout le monde se croit habilité à intervenir et se pense Cadre, on confond briefing opération et réunion associative, chacun ayant les mêmes droits décisionnaires, on se coordonne en réunion puis chaque service se «coordonne» avec les autres en réunion. Cette mentalité associative fait que personne ne s’autorise à donner ordres ni directives car «nous sommes tous égaux car volontaires !», il y a un refus des apparences de la hiérarchie : l’exemple est dans le superbe dépliant sur carton glacé «gestion du stress» de la Croix Rouge (CICR), tous les symptômes y sont très bien décrits mais les conseils sont de s’en rendre compte par soi-même et de trouver soi même la solution là où l’Armée forme ses cadres à prévenir et gérer.

 

Je parle de «apparences de la hiérarchie» car le problème de cette dilution décisionnelle et de ce refus des hiérarchies est que, quand il y a finalement décision, il n’y a pas de responsables désignés donc pas de responsabilités assumées. Les erreurs et aberrations n’ont pas de maître et sont vues comme inévitables, personne ne les analyse. Mais, comme tou-jours dans une telle dilution, il y a en fait de vrais décideurs dont on ne pourra pas mettre les noms au bas d’un ordre écrit, si tant est qu’on retrouve le document, Comme disait Joffre après la Marne «je ne sais pas qui a gagné la bataille mais je sais qui l’aurait perdue !» En ONG c’est le contraire, tout le monde gagne, personne ne perd !

 

Une organisation administrative et comptable proliférant et non répertoriée/archivée

 

Beaucoup, beaucoup de documents redondants, élaborés au jour le jour, souvent améliorables et dans tous les cas jamais enregistrés ni archivés. Quel que soit la taille de l’ONG, géante ou petite, je ne suis jamais arrivé dans aucune mission où j’aurais eu l’historique et les documents mêmes récents, au grand mieux tout était en vrac dans divers ordinateurs missions et siège. Ce désordre permanent relevant de la prolifération métastasique et non d’une ontogenèse structurée concerne l’ensemble des ONG.

 

Tout cela a induit une structure administrative proliférant au siège comme sur le terrain. Chaque année rajoute son niveau de procédures à ces mille-feuilles cancéreux. On bricole des améliorations sur un bâtiment sans fondation bâti sans plan, structures élaborées à mesure de besoins apparents non analysés.

 

Les documents, procédures et programmes PC de comptabilité, établis par les Experts-Comptables du siège pour le Plan Comptable officiel ne sont pas adaptés à une saisie sur le terrain en plusieurs devises par des employés locaux qui n’ont qu’une formation sur Excel. La gestion des budgets est inutilement compliquée, il n’y a pas de niveaux allant du plus simple (le terrain) au plus compliqué (siège), la même complexité et les mêmes documents vont du haut en bas et de bas en haut. Là dessus se greffe une absence totale de classification et d’archives, la quête du Graal est plus facile que la recherche d’un document de l’an dernier !

 

LES SOLUTIONS

 

une problématique générale

Ce que je décris concerne TOUTES les ONG avec lesquelles j’ai travaillé depuis 1994 : française, suisse, allemande, italienne, US, grandes ou petites. Et toutes celles avec qui j’ai collaboré sur le terrain : belge, US, hollandaises, anglaises…Elle n’ont jamais eu d’audit management mais reçoivent le «Prix Cristal» pour une comptabilité bien rendue qui n’analyse en rien l’efficacité des opérations, RH et méthodes.

 

Le problème n’est pas les personnes mais la structure : organisation, hiérarchie, doctrine, recrutement, formation, encadrement, documentation, archivage. Une vraie formation aux responsabilités prend des années, passe par des forma-tions longues et repose sur un encadrement solide. L’Armée a mis 5 siècles à se structurer, tirant parti des échecs et batailles perdues pour avancer (on ne tire jamais leçon d’une victoire, c’est souvent même le contraire, voir 1940), les ONG n’existant que depuis 50 ans, ne prenons pas des siècles à nous améliorer !

 

Les solutions doivent venir de l’extérieur, pas d’automédication !

 

Un avocat se défendant lui-même a «un idiot comme avocat et un imbécile comme client», la structure engluée vient de son auto-construction, il faut des architectes extérieurs. L’Armée doit être un des partenaires avec les professionnels d’ entreprise (transport, logistique, sécurité…) et des sociologues, ethnologues…

 

Les ajustements

 

Administration : Mise en place d’un système unique de documents, de classement, de programme comptable terrain <>siège, simplifié et ergonomique, d’archivage aussi bien papier que PC.

 

Logistique : Refonte du système de soutien au missions : stocks, commandes, livraisons, personnels soutiens.

 

Sécurité : Création d’un Service totalement indépendant des Cellules, analysant les données terrains, reformulant le guide sécu général et les formulaires SitRep, formant les personnels et cadres.

 

Pharmacie : La faillite de Pharmaciens-Sans-Frontières, PSF-CI, seule ONG-Pharma du monde, a laissé un très gros manque non comblé par les ONG-Medicales dont ce n’est pas la compétence. Toutes gagneraient à la création d’une ONG PHARMACIE, autonome et indépendante.

 

Les formations : Remise à plat des formations primaires (au départ) et supérieures (Cadre et Direction) en partant de l’expérience des professionnels des terrains difficiles, de la sécurité, des relations avec les cultures autres et des logisti-ques lourdes : Armée, Sécurité civile, BNS urgentistes et de guerre, Cadre ONG, Sociologues/ethnologues et spécialistes des relations interculturelles, Professionnels du transport et BTP.

 

Ces formations, multiples et rallongées, seront complétées par un encadrement terrain lui-même formateur ET évaluateur à fin d’aider au passage de la Pratique à l’Expérience/théorisation.

 

LES REAJUSTEMENTS STRUCTURAUX FONDAMENTAUX DANS LE TEMPS

 

Tout le système administratif/comptable/RH/Managérial est le fruit de nombreuses années d’auto-construction et d’auto-satisfaction. Une mise à plat ne peut se faire qu’avec du temps et les spécialistes AFNOR et de la norme ISO 9001.

 

DES BREVETS NATIONAUX

 

Alors qu’il y a un Brevet National d’accompagnement de promenades équestres, il n’y a rien pour des gens partant diriger des équipes en pays très différents, souvent dangereux avec des contextes géopolitiques explosés.

 

Les Ministères et Experts concernés devront travailler avec Coordination-Sud et le Comité de Liaison des Organismes de Solidarité Internationale CLOSI à la création d’un Brevet National Action Humanitaire (BNAH) et d’un Brevet Natio-nal de Direction Humanitaire (BNDH) comme il y a dans le social BAFA et BAFD (Fonctions d’Animateurs et Directeur de colos).

 

CONCLUSIONS

 

Les ONG font un super travail mais sont financées par les impôts de tous, dans son livre «Association lucratives sans but», le Conseiller Maître à la Cours des Comptes Pierre-Patrick Kaltenbach analyse le monde associatif qui représente près de la moitié de la dépense sociale (10 à 12 % du PIB). Les ONG emploient des milliers de jeunes diplômé.es, elles sont un des constituants de la géopolitique et de l’influence de la France et de l’Europe, il est donc plus que temps que les Pouvoirs Publics français et européens se soucient de leurs méthodes de travail. Tous les Ministères et Commissions sont intéressés : Finances, Santé, Solidarité/Action Sociale, Affaires Étrangères, Défense, Travail, Éducation Nationale.

 

Les ONG sont un système utile et nécessaire au vu des millions de bénéficiaires secourus et de la grandeur de leur enthousiasme citoyen. Mais, nées dans le volontariat militant d’Universitaires sur-motivés, l’abondance des fonds mis à disposition a induit un défaut constitutif : l’organisation amateure s’est pérennisée dans le développement exponentiel. Il est temps de tout remettre à plat en collaborant avec les vrais pro de la sécurité et de l’organisation !