Le télétravail est devenu la norme, ou presque. Mis en place en urgence, les entreprises se sont adaptées tant bien que mal. Comment pérenniser cette nouvelle organisation du travail ? Comment continuer de développer l’entreprise malgré les contraintes imposées par la crise sanitaire ? Le digital apporte des réponses au-delà des outils de visioconférence, à condition de bien les comprendre et d’appréhender le numérique dans son ensemble.

Le télétravail à marche forcée

17 mars 2020, 12h : en France le confinement est imposé à tous. Quelques secteurs industriels prioritaires, à commencer par ceux de la santé et de l’alimentation, sont les seuls à continuer de travailler, dans des conditions difficiles. La plupart des autres se retrouvent brutalement à l’arrêt. Comment continuer de fonctionner alors que les salariés ne peuvent plus se rendre sur le lieu de travail ?
Depuis plus de vingt ans, les pionniers sont habitués à utiliser les outils de visioconférence. Certains métiers ont totalement dématérialisé leur activité. Ils deviennent des modèles à adopter au plus vite. Dans l’urgence, le télétravail s’organise donc. On a depuis fait le bilan de cette marche forcée. Certaines entreprises, mieux préparées, ont généralisé le télétravail du jour au lendemain. Les locaux se sont vidés, les DSI ont augmenté les capacités de traitement des réseaux et l’entreprise a continué de fonctionner, presque comme si de rien n’était. Pour d’autres, il a fallu accompagner au mieux des salariés sous stress, déjà angoissés par le risque d’attraper la maladie et pour les parents, de devoir assumer un rôle de professeur auquel ils ne sont pas habitués, tout en devant apprendre à travailler loin de leurs collègues. Ces entreprises ont souffert, souvent par manque de préparation. Non pas à la préparation au confinement, qui pouvait imaginer comment il se passerait ? Mais plutôt à la préparation à un fonctionnement digitalisé généralisé.

Six mois plus tard, les entreprises ont compris que le télétravail est en train de devenir une norme. Le patronat et les syndicats réfléchissent ensemble à l’adaptation du cadre du travail. Nous allons vers une société dans laquelle le télétravail ne sera plus une réponse tactique à une situation de crise, mais bien un nouveau mode de fonctionnement.
Cependant, en prenant un peu de recul, on s’aperçoit que la réponse tactique ne suffira pas. En effet, le télétravail n’est qu’une toute petite partie de la mutation digitale de nos sociétés, seule réponse pérenne aux nouvelles règles de vie que nous imposent une maladie dont on maîtrise mal les conséquences. Pour les entreprises qui ont su s’adapter, la question est donc maintenant de savoir généraliser la digitalisation. Pour les autres, il est plus que temps de s’y mettre. Dans les deux cas, il convient de bien comprendre ce que le mot « digitalisation » signifie. Et il ne s’agit pas seulement que de doter l’entreprise d’un site Web ou d’offrir aux collaborateurs un accès à une solution de visioconférence.
 

La digitalisation, de quoi s’agit-il ?

La digitalisation revient à adopter en profondeur des outils, des méthodes de travail, des techniques de management, des modes de conception de produit, des approches stratégiques, de logiques mêmes de fonctionnement en écosystème, des réflexes d’exploitation de la donnée, etc. Tout cela reposant sur des technologies numériques.
Pour une entreprise, un service public ou une association, aborder la digitalisation, c’est prendre le temps de se poser pour analyser les six leviers à la disposition du management :

• Stratégie: Comment le plan stratégique digital est-il bâti pour créer de la valeur avec le numérique ? Comment de nouvelles sources de revenus ou services sont-ils développés en coopérant avec des start-up et les grands acteurs du numérique ?
• Organisation: Quelles instances animent et pilotent les activités digitales ? Comment ces activités sont-elles opérées ? Quelle charte d’usage du numérique ? Quels usages des outils numériques ?
• Personnel: Les collaborateurs maîtrisent-ils les outils du numérique ? Quel effort de formation aidée et personnelle à ces outils ? Comment les outils numériques sont-ils mis en œuvre par les métiers ?
• Offre: La relation avec les clients est-elle omnicanale ? Comment est-elle assurée avec les outils numériques ? Comment la complémentarité entre physique et digital est-elle assurée ?
• Technologie et Innovation: Comment sont effectués les choix de solutions techniques (architecture, matériels, logiciels et applications, stockage des données) ? Servent-elles la réactivité, l’agilité, l’évolutivité par rapport à l’évolution de l’offre ?
• Environnement: Quels moyens humains sont consacrés aux normes et règlements ayant un impact sur l’activité ? Quel effort est consacré à l’élaboration des normes qui régissent le digital ?

C’est en passant en revue ces six leviers, et ce manière cohérente, qu’il est possible de bien comprendre les attendus d’une structure digitalisée, résiliente face aux changements brutaux comme celui de la crise sanitaire que nous traversons. Chaque levier doit être appréhendé sans parti pris, afin d’obtenir une vision à 360 degrés.

Un modèle de maturité numérique objectif

Afin d’aborder en profondeur chacun des six leviers de la digitalisation, le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) guide la réflexion. Ce modèle, que je propose avec David Fayon dans notre livre Transformation digitale 2.0, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20), est le fruit d’une analyse approfondie des critères d’une structure digitale.
Une première version du modèle, sortie en 2014, a fait l’objet de nombreux retours de lecteurs, praticiens de la transformation digitale. Cette première proposition a par ailleurs été largement utilisée par David dans le cadre de la thèse qu’il a soutenue fin 2018, portant sur la maturité digitale des banques et des fintechs. Deux sources complétées des nombreuses publications sorties depuis, livres, études, conférences, visant à éclairer certains aspects de la digitalisation. Le modèle DIMM actuel est ainsi le plus abouti, le plus complet, le plus exhaustif, des modèles de maturité digitale disponibles sur le marché.

Le livre décrit pour chacun des six leviers de la digitalisation, les indicateurs de maturité applicables et les exigences attendues pour obtenir un niveau de maturité de 1 à 5. En tout 113 indicateurs sont ainsi décrits. Les PME, TME et petites associations se voient proposer d’en évaluer 60, les administrations 92. Le modèle DIMM indique pour chaque indicateur un coefficient d’impact sur la digitalisation, de 1 (faible impact) à 3 (fort impact).

Le modèle DIMM sert ainsi de base de réflexion pour une structure souhaitant faire le point sur sa maturité digitale, en toute objectivité et sans parti pris. Il suffit pour cela de passer en revue les indicateurs pertinents au regard du type de structure et de son secteur d’activité.

Réaliser un diagnostic de maturité digitale

Le livre en mains, la réalisation d’un diagnostic de maturité consiste à identifier pour chaque indicateur pertinent, le niveau de pratiques mises en œuvre au sein de la structure, au regard de l’état de l’art. Evidemment, l’objectivité appartient aussi à celui qui réalise le diagnostic. Dans cet exercice, il ne s’agit de pas de se faire plaisir en se donnant de bonnes notes, mais d’être lucide. D’autant plus qu’en matière de digital, il faut avoir regard mondial. La compétition est à un clic, dans tous les domaines. La comparaison est immédiate entre tous les compétiteurs. Par exemple pour attirer les talents, un bonne stratégie numérique permet de cibler les profils, une organisation pertinente permet d’être efficace dans le traitement des candidatures, un personnel bien formé assure la continuité entre les outils et les collaborateurs, une offre de postes bien présentée en facilite l’accessibilité par la cible, des technologies innovantes mettant en œuvre des systèmes d’information bien conçus au regard des meilleures exigences fluidifie la circulation de l’information, enfin le respect de l’environnement réglementaire, ne serait-ce que dans le traitement des données personnelles des candidats, contribue à donner confiance dans le processus. On le voit, les six leviers de digitalisation sont applicables aussi à des processus particuliers, comme ici à l’acquisition de talents.
L’intérêt de la démarche est donc de positionner l’entité économique (entreprise, administration, association, ou pourquoi pas un département, un pays, une business unit), au regard d’une grille d’analyse construite sans parti pris. De la même manière qu’un individu peut évaluer sa santé en mesurant plusieurs critères objectifs (poids, taille, taux de masse grasse, rythme cardiaque au repos et à l’effort, etc.), l’entité économique du 21^e siècle se doit de mesurer sa santé digitale. Une fois le diagnostic posé, l’intérêt de DIMM est qu’il fournit automatiquement les pistes d’amélioration à suivre pur améliorer les capacités à opérer dans un monde digital. En effet, pour un indicateur donné, si par exemple on constate une maturité de 2 sur 5, les niveaux de maturité supérieurs décrivent les exigences attendues. Il ne reste plus qu’à choisir les chantiers prioritaires à lancer.

Le digital comme réponse à l’adaptation au Covid-19

Certes le digital n’est pas la réponse unique à l’adaptation des sociétés au Covid-19. Cependant il est désormais admis qu’il est un atout déterminant. Pourrions-nous imaginer les conséquences de la crise sanitaire dans un monde sans outils numériques maîtrisés ? Certes non, tant le digital est désormais intégrés à nos quotidiens. La démonstration a été faite que quelques outils pouvaient aider à traverser une crise dans l’urgence. Imaginons maintenant le potentiel de leur généralisation. Imaginons un monde dans lequel la crise sanitaire actuelle se prolonge. Quelle meilleure réponse qu’un usage profond du digital pour continuer de faire évoluer nos sociétés ?
Une fois le diagnostic de maturité digitale posé, des actions seront à mener en priorité pour améliorer les capacités à mieux tirer parti du digital. Le modèle DIMM donne un cadre, des étapes à atteindre, en vue d’améliorer le potentiel digital. Réaliser périodiquement un diagnostic, c’est s’assurer des progrès réalisés. Dans les grandes entités économiques (ETI, grandes administrations, entreprises multinationales), poser un diagnostic avec DIMM rend possible la comparaison objective entre chaque structure. Ainsi les meilleurs pratiques mises en place localement émergent, les raisons de leur efficacité sont mieux comprises, et elles peuvent être généralisées.
Qui plus est, la crise sanitaire étant mondiale, les meilleures réponses locales s’appuyant sur le digital sont ainsi plus faciles à identifier, à benchmarker et donc à propager, pour adapter plus vite nos sociétés à la nouvelle donne imposée par le Covid-19. Il convient pour cela d’avoir le courage de poser un regard objectif, socle d’une adaptation pérenne, tirant le meilleur des technologies et des usages, au service de la croissance. Le courage de positionner la société au regard de chaque indicateur de DIMM, pour découvrir les forces et faiblesses lui permettant de développer son potentiel avec le digital.

Où se procurer Transformation digitale 2.0 ?

Amazon : https://bit.ly/transfo20
FNAC : https://bit.ly/transfo20fnac
Pearson : https://bit.ly/transfo20pearson