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La stratégie d’externalisation (tout sous-traiter) promue par Nike afin de transformer les coûts fixes en coûts variables en fonction des commandes, lui a permis de concevoir un empire industriel paradoxalement sans la moindre usine et donc sans en supporter le financement.

• Outre sa marque et son logo, son principal AIS réside dans son capital organisationnel, consistant à savoir gérer d’une part, son capital sourcing (soit, près 1.000 fournisseurs, employant environ 1 million de salariés, répartis dans plus de 50 pays) et d’autre part, son réseau de distribution.

2° Décapitaliser ensuite (tendance des années 2000) ou le Fabless sans faiblesse :

Dans un contexte de délocalisation, de multiples acteurs dans différents secteurs et pays, tel Alcatel-Lucent, ont cédé leurs immobilisations (usines) – représentant alors jusqu’à 85% de leur valeur boursière – afin de récupérer ainsi du cash par liquéfaction (rendant liquide certains actifs à forte intensité capitalistique) pour tenter d’acquérir des cibles.

• Ici, ses deux principaux AIS figurent :
• D’une part, dans sa capacité à réinventer son Business Modèle via la transformation numérique de l’entreprise, de ses produits, de son organisation, de ses processus en ayant préalablement identifié les portions des chaînes de valeur à forte valeur ajoutée et en innovant en conséquence et,
• D’autre part, dans son partenariat technologique avec des Start-up.

3° Enfin, croître extérieurement via l’émission de titres (tendance des années 2010) :

Divers groupes cotés soucieux soit de s’intégrer en amont ou/et en aval, soit de se diversifier ont fait leur shopping (achat de sociétés) en procédant à des augmentations de capital permettant alors de payer les cédants, y compris avec leurs propres actions.

• Sachant que dans la valeur des titres, le Goodwill (exprimé par le cumul des AIS) représente désormais plus de 85% des valeurs boursières. En d’autres termes, plus les AIS progressent, moins le cash à lever pour financer ce type d’opération s’avère dilutif.

4° Dénominateur commun de ces stratégies au cours de ses 50 dernières années :

Pour chaque opération de M&A (fusion/acquisition), il fallait disposer du nerf de la guerre tant pour la financer ainsi que les divers débours afférents (audits, frais d’avocats et commissions d’intermédiation).

Mentionnons le fait que ces rapprochements d’entreprises n’ont d’ailleurs pas toujours été systématiquement couronnés de succès (moins d’un mariage sur trois), en dépit du cash investi, et sans occulter les risques d’investissement dans des coquilles souvent flétries…

• Ces stratégies avaient jusqu’ici pour ambition de créer davantage de valeur actionnariale grâce aux économies d’échelle mais surtout par la dynamique des AIS en synergie.

5° Stratégie de la décennie 2020 :

En dépit de la surabondance de liquidités en mal de placement, les grands acteurs poursuivent leur expansion désormais plutôt organique (croissance interne), et donc sans sortie de cash au profit de tiers, sans les moindres honoraires et commissions mentionnés précédemment, sans communiqué de presse… et pourtant créatrice de valeur. Comment procèdent-ils ?

5.1 de la veille au réveil :

Au lieu d’attendre plus ou moins patiemment que des opportunités se présentent, ils prennent l’initiative après avoir détecté les chaînons manquants porteurs d’avenir.

5.2 du réveil au passage à l’action :

Ce processus intervient juste après avoir identifié des opportunités lors de colloques, symposiums, salons, expositions et autres manifestations ou rencontres professionnelles, voire à la suite d’interviews ou publications. On entend par opportunités, non plus des entités juridiques (personnes morales) existantes à acquérir mais des personnalités (personnes physiques) à recruter.

Les responsables en charge du développement corporate s’adressent alors aux nouveaux chasseurs de têtes, devenus chasseurs de compétences complexes et pointues. Ces derniers auront pour mission de séduire ces candidat(e)s potentiel(le)s en leur proposant des responsabilités, salaires et autres avantages indéniables.

5.3 atouts de cette politique :

– Elle a non seulement pour but de déstabiliser certains futurs concurrents, voire de tuer dans l’œuf des projets susceptibles d’entraver la progression d’un groupe.

– Elle permet également de gagner un temps précieux (entre 6 à 12 mois par rapport à des processus classiques de M&A).

– Cette stratégie très pragmatique économise également au passage un cash très substantiel.

– Elle réduit les risques, notamment celui relatif à l’intégration d’individus hyper-qualifiés qui s’avère aussi plus aisée et présente moins de résistance que celle de plusieurs personnes issues d’une même entité.

• Cette nouvelle stratégie met en exergue l’importance du capital humain en tant qu’AIS majeur, véritable cœur du Capital Immatériel et créateur de tous les autres AIS. Il s`agit donc bien de la ressource la plus significative, comme l’affirmait le philosophe Jean Bodin au XVIème siècle : « il n’est de richesse que d’hommes ». Mais au XXIème siècle, il convient d’actualiser cette citation par : « il n’est de richesse que d’hommes de plus en plus compétents. »

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